リード獲得数を増やしても売上が伸びない理由

こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。「マーケに投資してリード数は増えた。でも売上がついてこない。」 BtoB企業の現場で、こうした声を本当によく耳にします。数字は動いているのに、売上という最終ゴールだけが動かない。この違和感、覚えがある方も多いのではないでしょうか。この記事では、リードを増やしても売上が伸びない構造的な理由を分解してお伝えします。単なるリードの質・量の問題ではなく、マーケ・インサイドセールス・営業の「分断」がどのように機会損失を生んでいるかを、具体的な事例を交えて解説します。 BtoBのマーケティングプロセスには、実は「詰まりやすい場所」が決まっています。その場所を特定することで、やみくもに施策を増やすのではなく、ピンポイントで構造を改善できるようになります。この記事を読み終えるころには、「うちのボトルネックはここだ」と見当がつくようになるはずです。ぜひ最後までお読みください。営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。なぜリードが増えても売上につながらないのかまず最初に、一つ問いを立てさせてください。「リードが増えれば、売上は増えますか？」増えると思ってマーケティングに投資してきた企業は少なくないはずです。でも現実には、リードが増えた割に売上が伸びなかった、という経験をされている方が多いのではないでしょうか。結論を先にお伝えすると、こうなります。リードが増えても、売上に変わる「経路」が機能していないから。つまり、問題はリードの数ではありません。リードから売上までのプロセスのどこかに「詰まり」があるのです。水道管に例えるとわかりやすいのですが、蛇口をどれだけ開いても、途中の管が詰まっていれば水は出てきません。それと同じことが、BtoBの営業プロセスで起きています。分業が生み出す「部分最適」の罠それぞれが自分のKPIだけを追い始める多くのBtoB企業では、以下のような分業体制をとっています。 * マーケティングがリードを獲得する * インサイドセールスがアポ取得につなげる * フィールドセールスが商談して受注する一見、合理的な分業です。しかし、ここに落とし穴があります。それぞれの担当が、自分のゴールだけを追い始めてしまうのです。マーケティングが評価されるのはリードの数です。リード数が伸び悩むと、温度感の低いリードを積み上げる動きが生まれます。インサイドセールスが評価されるのはアポ取得数です。架電数を消化してアポ取得数を積み上げることが仕事になる。すると、リードの質よりも件数優先という動きになりがちです。フィールドセールスが評価されるのは受注数です。でも渡ってくる商談の質が低いから、受注率が上がらない。全員が自分のKPIを達成しているのに、売上だけが伸びない。これが「部分最適」の構造です。ホットリードが冷える瞬間部分最適の中でも、最もコストが高いのが「ホットリードが冷える瞬間」です。展示会やセミナーに来た人は、来た直後が最も温度感が高い状態です。「課題を解決したい」、「情報収集したい」という気持ちが最高潮になっています。ところが現実には、 * マーケがリストをインサイドセールスに渡すまでに3〜4日かかる。 * インサイドセールスが架電リストを消化するまでにさらに1週間かかる。気づけば2週間後に「先日セミナーでお会いした〇〇です」という電話がかかってくる。相手からすれば「誰だっけ？」となり、熱はすでに冷めています。これは、マーケが悪いわけでも、インサイドセールスが怠けていたわけでもありません。分断があるから、タイミングがずれる。ただそれだけのことです。マーケと営業は「欲しいリード」が違うもう一つ、よく起きる構造的なズレがあります。マーケが取ってくるリードと、営業が欲しいリードが、そもそも違う問題です。マーケは「CPAを下げろ」というプレッシャーがあるため、広く薄くリードを取りに行きがちです。一方、営業が欲しいのは、課題感が明確で、予算感もあって、決裁者に近いリードです。この認識がズレたまま、お互いが別々のゴールを追い続けると、マーケは「リードを渡した」と言い、営業は「使えないリードが来た」と言い、こうした不毛な対立が生まれます。どちらかが悪いのではありません。構造の問題です。実際に何が起きているか：事例の分解リードを3倍にして、売上が1.2倍にしかならなかった会社あるBtoB企業で、こんなことがありました。マーケへの投資を増やし、月のリード獲得数を100件から300件に伸ばしました。3倍です。でも売上は1.2倍にしかなりませんでした。なぜか。リード数を増やすために、ターゲットを広げたからです。本来は特定業界の従業員100名以上の情報システム部門の担当者がターゲットでした。それを「業界全般」「情シス関係者全般」まで広げた結果、温度感も課題感もバラバラなリードが大量に流入しました。インサイドセールスはそれを全件対応しなければなりません。温度感の低いリードに時間を使って、本当にホットなリードへの対応が遅れます。アポ取得率は下がり、営業に渡る商談の質も落ちので受注率も低下します。マーケティングチームは「リードを増やす」というミッションを達成しました。でも売上という観点では逆効果になっていました。これがまさに部分最適が生み出す機会損失です。構造を変えると何が起きたか同じ会社が、方向性を変えました。まずリードの数を追うことをやめて、ターゲット企業リストを先に定義しました。そのターゲット企業に対して、マーケティングとインサイドセールスが連動して動く設計にしました。リード獲得後15分以内にインサイドセールスが対応する仕組みも整えました。結果、リード数は300件から150件に半減しました。でも売上は1.8倍になりました。これが「構造を変える」ということです。今日の整理：売上が止まる3つの詰まりポイント今回の話を整理すると、リード獲得数を増やしても売上が伸びない理由は一言でいえばこうです。「分業の歪みが、プロセスのどこかを詰まらせているから」マーケ・インサイドセールス・営業、それぞれが自分のゴールを追うこと自体は悪いことではありません。でも全体の売上というゴールが共有されていないと、それぞれの頑張りが噛み合わなくなります。自社のプロセスを確認するチェックリストもし「リードは増えているのに売上が伸びない」と感じているなら、以下の視点でプロセスを見直してみてください。マーケティング ✅ターゲット企業・ペルソナが具体的に定義されているか ✅リード獲得の評価指標に「商談化率」が含まれているか ✅リード獲得後48時間以内にインサイドセールスへ渡せているかインサイドセールス ✅ホットリードへの架電優先順位が明確になっているか ✅アポ取得数だけでなく「商談化率・受注率」も評価されているか ✅インサイドセールスと営業間で定期的な情報共有があるかフィールドセール ✅失注理由を記録し、マーケ・ISへフィードバックしているか ✅マーケ・IS・営業が共通の売上目標に向けてKPIを設計しているか ✅リード→商談→受注の各転換率を組織全体で把握しているか詰まっている場所によって、打つべき手は全く異なります。まずはどこが詰まっているかを把握することが、改善の第一歩です。『BtoB売上構造診断シート』プレゼント自社のマーケ・IS・営業のプロセスのどこにボトルネックがあるのかを確認したい方は、『BtoB売上構造診断シート』を無料でお届けしています。 <