マーケと営業が分断する本当の理由

こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。「リードは増えているのに、なぜか売上につながらない」そんな悩みを抱えていませんか。こうした状況に陥ると、どうしても「マーケが悪い」、「営業が悪い」という犯人探しになりがちです。しかし、その議論をいくら続けても、問題は解決しません。今回は、マーケと営業が分断してしまう構造的な原因を3つに整理してお伝えします。これはマーケ・インサイドセールス（IS）・営業のKPI設計とプロセス設計に潜む、組織の”設計ミス”の話です。実は、この分断は人の問題ではなく、設計の問題です。原因を正しく理解することで、「何を変えればいいのか」が初めて見えてきます。今回の内容を読み終えたとき、「うちの会社はここが詰まっていたのか」と、課題の所在が明確になるはずです。ぜひ最後までお読みください。営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。マーケと営業の分断は「人の問題」ではなく「設計の問題」マーケと営業が分断するのは、担当者の意識や能力の問題ではありません。構造的な原因があり、その原因は大きく3つです。 1. KPIが部門ごとに切り離されている 2. リードを「渡す」設計になっていて「つなぐ」設計になっていない 3. インサイドセールスがつなぎ目として機能していない順番に解説します。原因①：KPIが部門ごとに切り離されている分業の設計自体は悪くない「ザ・モデル」という言葉をご存知でしょうか。 Salesforceが提唱し、日本でも広く普及した分業型の営業プロセス設計で、マーケ・インサイドセールス・フィールドセールス・CSがそれぞれの役割を担います。分業すること自体は悪くありません。問題は、KPIの切り方にあります。部門最適が全体最適を阻害する各部門のKPIを整理すると、こうなります。 * マーケ：リード数、CPL（1リードあたりのコスト） * インサイドセールス：架電数、アポ取得数 * フィールドセールス：商談数、受注率それぞれが自部門のKPI達成に最適化されます。これは当然のことで、社内評価がそれに基づいているのですから、行動が変わるはずがありません。結果として何が起きるか。マーケは量を優先してリードを大量に流します。インサイドセールスは温度感の低い見込み客にも架電してアポに繋げようとします。フィールドセールスには「質の低いリードばかり回ってくる」という不満が積もります。全員が自分のKPIを達成しようとしているのに、売上が上がらない。部門ごとのKPI達成が、売上を止める。これが構造の核心です。原因②：リードを「渡す」設計になっているバトンリレーの落とし穴ザ・モデルは、次の部署へリードを受け渡していく流れです。マーケがリードを獲得して→ISに渡す→ISがアポに繋げて→フィールドセールスに渡す。一見、スムーズなバトンリレーに見えます。しかしこの「渡す」という発想自体に問題があります。渡した瞬間、責任が消えるリードを渡した瞬間、前工程の部署は責任を持たなくなりがちです。 * マーケ：「リードは渡した。商談化しないのはISが悪い」 * IS：「アポに繋げた。受注しないのはフィールドセールスが悪い」そして、もう一つ深刻な問題があります。情報が引き継がれないことです。なぜこの人がリードになったのか。電話でどんな課題を話していたのか。何に関心を持っていたのか。こうした文脈が、次の部署に渡る際にすべて失われてしまいます。営業が初回商談で一から確認することになり、見込み客は「また同じ話をさせられる」という体験をします。これは商談の温度を下げる原因にもなります。「つなぐ」設計とは、バトンだけでなく、そこに至る背景情報・文脈・温度感を一緒に渡すことです。原因③：インサイドセールスがつなぎ目として機能していない ISが「アポ取得部隊」になっているインサイドセールスの本来の役割は、リードナーチャリングとトスアップです。 * リードナーチャリング：まだ検討段階にない見込み客を継続的にフォローし、購買意欲を育てること * トスアップ：タイミングが来たリードを、適切な状態で営業に渡すことところが、アポ取得数だけを追うISは、温度感の低い見込み客を無理やり商談に押し込んでしまいます。その結果、営業の工数が増え、受注率が下がり、ISと営業の関係が悪化していきます。 ISがつなぎ目として機能するための条件 ISがマーケと営業のつなぎ目として機能するためには、マーケが何を意図してリードを生み出したのか、そして営業がどのようなゴールで商談を進めているのかを、両方理解している必要があります。しかし多くのケースで、ISはその文脈を切り離された状態で業務に当たっています。これが分断を生む3つ目の構造的原因です。ウェビナー施策でよく起きること【分断の具体例】 BtoBではウェビナーを開催してリードを獲得し、商談化につなげる手法がよく使われます。この施策でも、同じ分断が起きます。ウェビナー参加者リストをISに渡し、ISが翌日から全員に架電します。「先日のウェビナーいかがでしたか？詳しいお話ができればと思いまして」というアプローチです。しかし、参加者の温度感はバラバラです。今すぐ比較検討している人もいれば、情報収集の段階の人もいます。それでも同じトークで架電すれば、数字上のアポ取得率は一定取れるかもしれません。商談に入ると「まだ予算が出ない」、「今は検討時期じゃない」という状況が増えます。すると * 営業：「ISが流してくるアポは質が低すぎる」 * IS：「ちゃんとアポに繋げているのに評価されない」 * マーケ：「リードは出している。あとはISと営業の問題では」全員がやるべきことをやっている。誰もサボっていない。それでも売上は上がらない。これが分断の本質です。問題は人にあるのではなく、構造にあります。本日のまとめ今回お伝えしたように、マーケと営業の分断は個人の問題ではなく、構造の問題です。解決の方向性は「統合」です。部門をなくすことではなく、KPI・情報・プロセスをつなぐ設計にしていくことです。一担当者がマーケから営業まで全部一人でやる、という話でもありません。次回は「では実際にどう設計を変えるのか」という具体論をお届けします。分断を解消するためのチェックリスト自社の状況を確認するために、以下の項目を点検してみてください。 * マーケ・IS・営業のKPIは「売上」という共通ゴールに紐づいているか * リードを渡す際に、接触背景・課題・温度感も一緒に共有されているか * ISはアポ取得数だけでなく、商談化率・受注率でも評価されているか * ナーチャリング対象と商談化対象のリードが分類されているか * ウェビナー参加者などのリストに対し、温度感に応じたアプローチが設計されているか『BtoB売上構造診断シート』プレゼント自社のマーケ・IS・営業のプロセスのどこが詰まっているかを確認したい方は、『BtoB売上構造診断シート』を無料でお届けしています。 5段階スコアを入力するだけで、ボトルネックが可視化されます。 Substackの購読登録いただいた方にお渡ししておりますので、購読ボタンから登録後に届くメールからお受け取りください。</