ISの役割を定義する｜SDR・BDR・どちらでもない？

こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。「インサイドセールスを立ち上げたいけれど、SDRにすべきかBDRにすべきか、それとも受注まで担わせるべきか分からない」。こんなお悩みをよくいただきます。実は多くの企業が、インサイドセールスを立ち上げる最初の一歩でつまずいているのが、この「役割定義」なんです。今回は、なぜIS（インサイドセールス）の定義がこれほどバラバラなのか、その構造的な背景を整理したうえで、自社に合ったIS設計をどう考えればいいのかをお伝えします。海外SaaSの分業モデルと日本の大手企業モデル、両方の成り立ちを知ることで、よその会社の成功事例をそのまま真似して歪みが生まれる失敗を避けられるはずです。こちらの記事をご覧いただければ、「うちの会社にとってのISとは何か」を自分の言葉で定義できるようになっているはずです。ぜひ最後まで読んでいただき、自社の営業組織を見直すきっかけにしていただけたら嬉しいです。営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。インサイドセールスの役割に正解はないインサイドセールスの役割に、決まった正解はありません。インサイドセールスの役割としては、大きく分けてSDRとBDRがあります。 SDRは反響型（インバウンドコール）、BDRは新規開拓型（アウトバウンドコール）の営業を指します。 ISがSDRなのか、BDRなのか、それともクロージングまで担うのか。これは会社によって違って良いと、私は考えています。大事なのは、「うちの会社にとってのISとは何か」を自分たちで定義することです。よその会社の成功事例をそのまま真似すると、たいてい歪みが生まれます。なぜそう言えるのか、まずは構造から見ていきましょう。なぜ「IS」という言葉はこんなにバラバラなのかインサイドセールスという言葉は、もともとSaaSの世界から輸入されてきた背景があります。 SaaS発の分業モデル海外のSaaS企業では、SDR（Sales Development Representative）、BDR（Business Development Representative）、AE（Account Executive）を明確に分けています。 AE（Account Executive）は直訳すると企業の管理職にあたり、支援先企業のオンボーディングや定期MTGに同席しながら深く関わり、LTV（顧客生涯価値）を最大化させる役割を担います。インサイドセールスは商談前のアポ獲得を担う前工程、AEがフィールドセールスとしてクロージングを担当する。この「ザ・モデル」に代表される分業モデルが、そのまま日本にも輸入されました。つまりSaaSにおけるインサイドセールスは、フィールドセールスの手前を切り出した「前工程専門職」として定義されているんですね。大手企業型の完結モデル一方で、大手メーカーや大手SIer（System Integrator）の世界だと、インサイドセールスはまったく違う意味を持ちます。こちらは、アポに繋げる人ではなく、WEB商談で案件をクロージングまで持っていく人を指します。なぜかというと、大手企業には昔から、電話やメールで中小企業の注文や相談を受けて、提案から受注まで一貫して担う内勤営業チームが存在していたからです。そこにインサイドセールスという言葉の潮流が来て、既存のチームがそのままラベリングし直された、というのが実態なんですね。同じ「インサイドセールス」という言葉を使いながら、SaaS業界では「前工程だけの専門職」、大手企業では「完結型のチャネル営業」。全然別のものを指しているわけです。面白いのは、この2つが今、収斂し始めているという動きです。 SaaS側ではISの担当者がフィールドセールス工程まで対応するケースが増え、SDR・BDRの業務に加えてクロージングまでやる動きが出てきています。大手企業側では、そこにデジタルとAIが本格的に乗ってきていて、プロセスの可視化と最適化が進んでいます。到達点は同じで、セールスプロセス全体に責任を持ち、テクノロジーでそれを支える組織へと変わり始めているんです。「役割の分け方」がズレると何が起きるかここで、具体的なケースを2つご紹介します。 IS／FSの案件定義がズレるケースよくあるのが、インサイドセールスとフィールドセールスの間で「良い案件」の定義がズレているケースです。インサイドセールスは「将来ニーズも含めて商談機会を作る」役割。フィールドセールスは「今すぐ受注できる案件を取りに行く」役割。この2つ、似ているようで全然違います。でも評価制度がフィールドセールスの受注率だけに寄っていると、フィールドセールスから見れば将来案件は「歩留まりを下げるノイズ」に見えてしまいます。ここでよくある失敗が、「じゃあアポの質を上げよう」、「アポ条件を厳しくしよう」となることです。しかしいきなり条件を厳しくすると、商談の母数が減り、将来有望な顧客を捨てることになり、結果としてパイプライン全体が先細りになっていきます。やるべきことは、アポ条件をいじることではなく「案件タイプを分けておくこと」です。導入時期が3か月以内で課題が顕在化していて検討意欲がある案件はフィールドセールスへトスし、導入時期が4か月以降でまだ情報収集段階の案件は、フィールドセールスの通常KPIから外して、インサイドセールスが継続的にナーチャリングする。さらに大事なのは、将来案件を失注にしないことです。「今はまだ早い」は失注ではなく、育成ステータスに置くべきなんですね。ここを分けるだけで、「アポの質が悪いのか」、「FSの捌き方の問題なのか」、「そもそもタイミングのズレなのか」が見えるようになってきます。この問題の本質は、アポの良し悪しではありません。部門間で「良い案件」の定義が揃っていないこと。これが部署間の分断が起きる要因なんです。 CSとCISの役割を分けるケースもう一つ、別の切り口の例もご紹介します。既存顧客に対するクロスセルの話です。よく「既存顧客を一番理解しているのはカスタマーサクセスだから」という理由で、クロスセルもCSに任せる会社があります。ですが、これも実は無理があります。カスタマーサクセスは信頼構築と活用支援に注力する役割です。一方でクロスセルは、課題仮説を持って踏み込んで提案する、受注後に行う営業活動です。似ているようで、必要な筋力がまったく違うんですね。そこで、カスタマーサクセスとは別に「カスタマーインサイドセールス（CIS）」という役割を切り出し、商談創出を担わせるという設計があります。これも結局、インサイドセールスという言葉に決まった業務範囲があるわけではないのと同じで、自社の商材、契約構造、組織体制に応じて、どこまで担わせるかを設計するものなんです。自社に合ったIS設計を考える3つの視点ここまでの話を踏まえて、自社に合ったインサイドセールスの設計を考えるときの視点を3つ、整理しておきます。 1. 商材と契約構造単価が高くて検討期間が長い商材なのか、単価が低くて即決に近い商材なのか。サブスクモデルなのか売り切りなのか。サブスクモデルであれば、受注はゴールではなく、継続してはじめて成果になります。だから商談化だけを切り出すのではなく、「継続に耐える受注かどうか」まで含めて設計する必要があります。 2. 組織体制営業担当者の人数、フィールドセールスの体制、それから既存の内勤営業チームがすでにあるのかどうか。ゼロから作るのか、既存の機能を再定義するのかで、設計の出発点はまったく違ってきます。 3. 評価制度との整合性インサイドセールスにどこまで担わせるかを決めても、評価制度がそれとズレていたら現場は必ず苦しくなります。アポ獲得までなのか、商談化までなのか、クロージングまでなのか。担う範囲と評価軸は、必ずセットで設計します。ここが抜けると、先ほどのIS・FSの話のように、部門間で「良い案件」の定義が