「良いリードが来ない」と言う前に確認すること｜ターゲット設計とスコアリングの見直し

こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。資料請求やウェビナーの申込みは増えているのに、営業からは「最近のリード、質が悪いですよ」と言われてしまう。マーケは「営業が追客してくれない」と感じ、営業は「リードの質が悪い」と感じている。同じリードを見ているはずなのに、話が噛み合わない。そんなモヤモヤを抱えている方は、少なくないのではないでしょうか。この記事では、「良いリードが来ない」と感じたときに、獲得施策を変える前に確認したいことを、ターゲット設計とスコアリングの見直しという切り口で整理します。 3つのステップ、判断の軸を整理した図解カード、自己診断チェックリストまでまとめました。なぜ、これで問題が解消に向かうのか。それは、多くの場合、原因がリードの数や広告の出来ではなく、「良いリード」の定義がそもそも決まっていない、あるいは部門ごとにズレているという構造の問題だからです。定義を見直せば、営業と同じ言葉でリードを語れるようになります。こちらの記事をご覧いただくことで、自社のどこから手をつければよいかが見えて、明日の打ち合わせで「うちの良いリードって何ですか」と切り出せるようになっているはずです。ぜひ、末尾のチェックリストまで読み進めてみてください。営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。「良いリードが来ない」の正体はリードの質ではないかもしれません前回は、コンテンツマーケティングと営業をつなぐ設計として、ホワイトペーパーや事例記事を営業のどのタイミングで使うのか、というお話をしました。ただ、読んでくださった方の中には、こう感じた方もいらっしゃると思います。「そもそも、うちに届いているリードがあまり良くないんだよな」と。コンテンツをどれだけ上手に使っても、届いている相手が違っていれば、成果には繋がりません。そこで今回は、少し手前に戻って、入口の話をさせてください。先に、私の結論をお伝えします。「良いリードが来ない」と感じたとき、最初に疑うべきなのは、リード獲得の施策ではありません。「良いリード」の定義そのものです。多くの会社で、この定義が決まっていないか、部門ごとにバラバラになっています。マーケの言う「良いリード」と、営業の言う「良いリード」が違う。だからマーケは「良いリードを渡している」と思い、営業は「良いリードが来ない」と思う。たとえば、こんな状況です。 * マーケのダッシュボードでは、リード数もMQL数も右肩上がり * 営業が追いかけると、担当者には会えるが「情報収集で見ていただけです」で終わる * アポ取得の数字は達成しているのに、商談に行くと決裁に関われる方ではなく、予算の話も出てこない * 結果として受注に繋がらず、マーケは「追客が足りない」、営業は「質が悪い」と言い合う私は、これをどちらかが悪い話だとは考えていません。責任の押し付け合いが起きること自体が、構造に問題があるサインだと思っています。なぜマーケと営業で「良いリード」の認識がズレるのかでは、なぜ認識がズレるのか。私は、判断の軸が根本的に違うからだと考えています。マーケは、基本的に「測れる指標」でリードの良し悪しを決めます。役職、企業規模、業種、どの資料をダウンロードしたか、サイトを何回訪問したか、メールを開封したか。これらを組み合わせて点数をつけるのがスコアリングです。マーケの仕事としては、とても合理的です。一方、営業が受注を決めるときに見ているのは、点数には出てこない情報です。 * その会社の中で誰が本当に困っているのか。 * 決裁者の関心はどのくらいあるのか。 * 予算はいつ動くのか。競合とはどういう関係なのか。こうした「文脈」です。つまり、マーケは「平均的に効くもの」を基準にし、営業は「目の前の一社に効くもの」を基準にしています。だから、スコアが高いリードほどよく反応してくれるのに、その方が意思決定者ではなかったり、実は本当の課題がなかったり、予算がなかったりする。スコア上位のリードと、実際に受注に繋がるお客様がズレてしまうのです。私はこれを、マーケと営業の間の「翻訳のズレ」と呼んでいます。しかも、このズレは追客の場面で起きるのではなく、その手前のターゲットとスコアを決める段階で、すでに始まっています。見直しの3ステップ｜三本柱で整理しますこのメルマガでは、KPI設計・情報設計・プロセス設計という3つの柱で売上構造を整理してきました。ターゲット設計とスコアリングの見直しも、この3つに沿うと分かりやすくなります。ステップ1【KPI設計】受注から逆算して「良いリード」を決めるまずターゲット設計です。ここで大切なのは、順番です。多くの会社は「うちのサービスに合いそうな業種と規模」からターゲットを決めます。でも、それはあくまで仮説です。見るべきなのは、実際に受注したお客様です。直近で受注した10社、20社で構いません。書き出してみてください。そして、商談まで進んだものの失注した会社、アポには繋がったけれど進まなかった会社と並べて比べてみます。すると、「受注する会社には共通点がある」と見えてきます。これが理想の顧客像、いわゆるICP（理想顧客像）です。 ※理想顧客像（Ideal Customer Profile） BtoBマーケティングや営業において、自社にとって最も価値を提供でき、大きな成果（売上やロイヤルティ）をもたらしてくれる「理想的な顧客企業像」を指します。【図解カード①】受注顧客の共通点書き出しカードそして、KPIもこれに合わせて変えます。リード数やMQL数だけを追うのではなく、「ICPに合致したリードの数」と「そのリードの受注率」を見る。獲得経路ごとの受注率を並べてみるのもおすすめです。リード数が多い経路が、良い経路とは限らないからです。もうひとつ、私が大事だと思っているのが「追わない」という判断ができることです。 ICPから外れているリードには、営業の時間を使わない。短期的なアポ取得の数字が減っても、営業の時間を守るほうが、組織全体の生産性は上がります。ステップ2【情報設計】スコアリングは「誰か×いつか×なぜか」で組み立てる 2つ目は、スコアリングの中身です。スコアリングというと、行動に点数をつけるイメージを持たれる方が多いのですが、私は3つの軸に分けて考えたほうがよいと思っています。【図解カード②】良いリードを見極める3つの軸なぜかどんな課題で反応しているか　情報収集の段階か、予算化前の課題整理かここで注意したいのは、行動のスコアはあくまで「熱量のヒント」だということです。ウェビナーに参加した、資料をダウンロードしたというだけで、購買意欲が高いとは限りません。行動だけで点数をつけると、「よく反応するけれど買わない人」が上位に来てしまいます。だから、行動スコアは「誰か」と掛け合わせて見ます。 ICPに合致していて、なおかつ熱量が高い。この掛け算で優先順位をつけます。そして、ISにリードを渡すときは、点数だけでなく「何を見て、どんな課題で反応したのか」も一緒に渡します。「資料のダウンロードありがとうございます」で終わる架電と、「御社のフェーズだと、今の論点はリード不足より商談化率ではないですか」と仮説を持って入る架電では、その後の会話の質がまるで変わります。ステップ3【プロセス設計】スコアは仮説として更新し続ける 3つ目はプロセスです。ここが、一番忘れられがちだと感じています。ターゲットもスコアも、作った時点ではただの仮説です。一度決めて終わりにせず、運用しながら見直す仕組みが要ります。たとえば月に1回、IS・営業・マーケが一緒に、次の2点を確認します。 * スコア上位のリードの受注率はどうだったか * 営業が「これは違った」と判断したリードには、ど