営業代行に任せたのに社内に何も残らない理由

こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。「営業代行にお願いして、アポ取得の件数は約束どおり出ている。それなのに、なぜか受注が増えない」。新規開拓を外部に任せている会社から、こうしたご相談をいただくことがあります。予算をかけて動いてもらっているのに、手応えがない。かといって、何を直せばいいのかもわからない。そんなもどかしさを感じている方も多いのではないでしょうか。今回は、営業代行や外部パートナーと組むときに、社内と社外の間で何が途切れているのか。そして、どう組めば外注の成果が自社に残るのかを、KPI設計・情報設計・プロセス設計の3つの視点からお伝えします。私自身、フュージョンバリューとして、外部パートナーの立場で企業の営業支援に入ることが多くあります。頼む側と頼まれる側の両方を見てきて感じるのは、外注がうまくいかない原因は、代行会社の腕前や商材の良し悪しよりも、「社内と社外のつなぎ目」が設計されていないことにある、ということです。そしてこれは、契約前の決めごとと日々の運用で防ぐことができます。読み終えるころには、外部パートナーとの契約で「何件アポ取得できるか」以外に何を決めればいいのかがはっきりし、外注した営業活動を自社の資産に変えるイメージが持てるはずです。記事の最後には、自社の外注の状態を確認できるチェックリストも用意しています。今の契約内容を思い浮かべながら、ぜひ最後までお付き合いください。営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。結論｜外注すると新しいつなぎ目が生まれる前回のメルマガでは、営業からマーケへの「逆流」、つまり商談の声がマーケに戻ってこない問題についてお話ししました。また、第20回では、小さいチームでIS・マーケ・営業をどう回すかというテーマで、「作業は手放していいけれど、顧客理解は手放さない」というお話をしています。 #20：小さいチームの分断は「担当者の頭の中」で起きているリソースが足りないなら、架電は営業代行に、広告運用は代理店に依頼していい。ただ、作業と一緒に顧客理解まで外に出してしまうと、アポ取得数は増えても、事業には何も残りません。では、実際に外注するとき、外注先とはどう組めばいいのでしょうか。先に結論をお伝えします。外注をすると、社内と社外の間に新しいつなぎ目が生まれます。そして、そのつなぎ目で一番こぼれやすいのが「顧客の声」です。営業代行に渡すのは「作業」ですが、「顧客の声」は自社に戻してもらう必要があります。もう少し踏み込むと、私は営業代行を「架電の手足」として使うのではなく、「仮説を検証するパートナー」として組むものだと考えています。ですから、外部パートナーと組むときに決めるべきことは、「何件アポ取得できるか」ではありません。「何を検証して、何を、どこに戻してもらうか」です。こうした運用こそが、長い目で見たときに安定した営業活動につながると私は思っています。よくある状態｜アポ件数は達成しているのに受注しないまず、よくある状態を見てみます。ある会社が、新規開拓のために営業代行と契約しました。契約の中身は「月20件のアポ取得」です。 3か月がたち、アポ取得の件数はほぼ約束どおり達成されています。代行会社からは毎月きれいなレポートが届き、架電件数、接続率、アポ取得率が並んでいます。ところが、受注がほとんど生まれていません。社内の営業からは「アポの質が悪い」「行ってみたら、情報収集のつもりだったと言われた」という声が上がります。一方で代行会社からすると、「約束した件数は出していますよね」となる。どちらも嘘をついているわけではないのに、話が噛み合わないのです。そして契約を見直すことになったとき、ふと気づきます。 3か月で何千件も電話をかけたはずなのに、社内に残っているのは、アポの件数と架電件数の数字だけ。 * どの業界が反応したのか * どんな理由で断られたのか * 料金を聞いたときの反応はどうだったのか * 「今はタイミングじゃないけど、半年後なら」と言っていた会社はどこなのかこうした情報は、すべて代行会社のスプレッドシートの中にあります。そして契約が終わると、一緒に振り返ることもできなくなってしまうのです。なぜ社内に何も残らないのか営業代行そのものが悪いわけではありません。新規開拓の初速を出したい。短期間で市場の反応を見たい。こうした場面では、営業代行は強力な手段になります。問題は、多くの会社が「営業を外注している」つもりで、実は「売れない原因の特定」まで外注先に任せきりになり、回収できていないことだと私は考えています。誰に売るのか。なぜ今その顧客なのか。何を訴求すれば刺さるのか。ここが曖昧なまま任せると、架電数が増えるだけで、売上の改善にはつながりません。構造で見ると、原因は3つあります。【原因1】契約のKPIがアポ件数で切られている代行会社は、約束した数字に向かって最適化します。それは当然のことです。【原因2】何を戻してもらうかが決まっていない戻す項目が決まっていないから、レポートが数字だけになってしまいます。【原因3】戻す場所とタイミングがない月に一度レポートを受け取って終わり。社内の営業が商談でどう感じたかも、代行会社には伝わりません。前回お話しした「逆流」の問題が、社内と社外の間でも起きているのです。しかも社外、つまり外注先との間では、社内以上に起きやすくなります。 3つの設計で外部パートナーとのつなぎ目をつくるここからは、この3つの原因を、このメルマガで繰り返しお話ししてきたKPI設計・情報設計・プロセス設計の視点で解いていきます。 KPI設計｜アポ件数ではなく「仮説」と「有効商談」で握る営業代行との契約をアポ件数だけにすると、どうしてもアポの基準は緩んでいきます。代行会社にとっては、アポ件数を最大化するのが合理的だからです。これは代行会社の質の問題ではなく、構造の問題です。そこで私は、契約の前に2つのことを決めておくようおすすめしています。一つ目は、何の仮説を検証するのかです。たとえば、「従業員300名前後の製造業で、人手不足に悩んでいる工場長に、この訴求は刺さるのか」。こうした仮説を持って架電すると、結果が「アポが何件だったか」だけでなく、「仮説が合っていたのか、ズレていたのか」という学びになります。二つ目は、「有効商談」の定義です。課題がはっきりしているか。検討の時期が見えているか。決裁に関わる人とつながっているか。第17話と第19話では、マーケと営業の間で「良いリード」の定義がズレているというお話をしました。社外のパートナーとの間では、このズレがさらに大きくなります。だからこそ、最初に定義をそろえておく必要があるのです。アポ件数の目標を置くこと自体は構いません。ただ、それと並べて「有効商談になった割合」を毎月一緒に見るようにします。これだけで、代行会社との会話が「件数が足りている、足りていない」から、「どんなアポなら商談になるのか」に変わっていきます。情報設計｜数字ではなく「3つの情報」を戻してもらう次に、何を戻してもらうかです。私は、外部パートナーに戻してもらう情報を3つに絞っています。一つ目は、アポにならなかった会社の見込み情報です。