営業の定例会議が「ただの報告会」になる理由

こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。毎週の定例会議で、マーケ、インサイドセールス、営業がそれぞれ数字を報告する。マーケもISも目標は達成している。それなのに、会社としての売上は足りない。会議の最後は「来月は巻き返しましょう」で終わり、何かが変わった実感はない。そんなモヤモヤを抱えている方は、少なくないのではないでしょうか。今回の記事では、部門間の定例会議がなぜ「ただの報告会」になってしまうのかを3つの原因に分けて整理します。そのうえで、会議を「つなぎ目を直す場」に変えるための、KPI設計とプロセス設計の考え方をお伝えします。私はこれまで、マーケ・IS・営業の間に入って支援をしてきました。その中で強く感じているのは、売上が止まる場所は部門の「中」ではなく、部門と部門の「間」にあるということです。定例会議は、本来その「間」を全員で見られる貴重な場です。だからこそ、会議の設計を変えるだけで、つなぎ目の問題は見えるようになります。本記事をご覧いただければ、次の定例会議で何を議題にすればいいのか、どんな順番で進めればいいのかが、具体的にイメージできるはずです。最後に、自社の定例会議の状態を確認できるチェックリストも用意しています。ぜひ最後までお読みください。営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。「定例ならもうやっています」という会社ほど危ない前回の#23では、営業代行や外部パートナーと組むときの分断設計についてお書きしました。 #23：営業代行に任せたのに社内に何も残らない理由その中で、週に1回「顧客の声の定例」をつくりましょう、というお話をしました。この「定例」という言葉を出すと、支援の現場でよく返ってくる反応があります。「定例なら、もうやってますよ」実際、マーケ、インサイドセールス、営業が集まる定例会議は、ほとんどの会社で行われています。ところが、中身をよく聞いてみると、各部門が順番に今週の数字を読み上げて、「引き続きよろしくお願いします」で終わっていることが多いのです。これは会議というより、「報告会」に近いと私は思っています。結論｜話すべきは部門の「中」ではなく「間」の数字先に結論をお伝えします。定例会議で話すべきことは、各部門の「中」の数字ではなく、部門と部門の「間」の数字です。マーケのリード数、ISのアポ取得数、営業の受注数。これらはすべて、それぞれの部門の中で完結している数字です。しかし、売上が止まるのは部門の中ではありません。部門と部門の間、つまり「つなぎ目」です。ですから、報告は会議の前に済ませておく。会議の時間は、つなぎ目で何が起きているかを見つけて、誰が何を直すかを決めるために使う。これが、今回お伝えしたい考え方です。よくある状態｜全部門が達成しているのに売上が足りないまず、よくある報告会の様子をご紹介します。月曜の朝10時。マーケ、IS、営業の責任者と事業部長が集まる、60分の定例会議です。最初にマーケから報告があります。「今月のリードは320件。目標の300件を達成しています」次にインサイドセールスです。「アポ取得は42件。こちらも目標の40件を達成しました」最後に営業です。「商談は進めていますが、受注は目標の6割です。案件の質が良くなくて……」ここで、少し空気が重くなります。マーケもISも達成していて、未達なのは営業だけ。なんとなく「営業がもう少し頑張れば」という雰囲気になります。事業部長が「来月は巻き返していきましょう」とまとめて、会議は終わります。 60分のうち50分は数字の読み上げで、何かを決めた時間はほぼゼロです。ところが会議のあと、営業の担当者が席に戻りながら、ぼそっとこう言います。「最近のリード、ほんと微妙なんだよな」私は、この一言こそが本当は会議で話すべきことだと考えています。でも、その話をする場所が議題のどこにもないまま、会議は終わってしまうのです。定例会議が報告会になる3つの原因では、なぜ定例会議は報告会になってしまうのでしょうか。私は、原因は3つあると考えています。原因1｜議題が部門ごとに組まれているマーケの持ち時間、ISの持ち時間、営業の持ち時間。このように部門ごとに枠を分けると、それぞれが自分の枠の中の話しかしなくなります。では、マーケからISへの受け渡しや、ISから営業への受け渡しは、誰の持ち時間なのでしょうか。誰の持ち時間でもないのです。そのため、つなぎ目の問題は会議に一度も上がってきません。原因2｜KPIが部門の中で閉じているマーケはリード数、ISはアポ取得数、営業は受注数。この形だと、各部門は自分の数字さえ達成していれば「うちは問題ない」と言えてしまいます。そうなると、定例会議は自分の部門の数字を守る場になります。問題を自分から出すと責められるかもしれない。だから、達成している数字は先にはっきり伝え、未達の理由はできるだけ自部門の外に置こうとします。これは誰かが悪いわけではありません。 KPIの切り方が、そういう振る舞いをさせているのだと思います。原因3｜会議に「出口」がない定例会議が終わったとき、何が決まっていますか。そう聞くと、答えに詰まる会社は多いです。決まったこともなければ、次回までの宿題もない。だから次の週も、同じ数字を読み上げるところから始まります。違うのは、数字が先週より少し上か下か、それだけです。会議を短くしても報告会は終わらないここで、よくある対策にも触れておきます。「会議が長いから30分にしよう」「数字はダッシュボードで見られるようにしよう」どちらも悪い対策ではありません。ただ、議題の組み方とKPIの切り方が同じままだと、30分の報告会になるだけです。ダッシュボードがあっても、並んでいるのが部門の中の数字だけなら、見える景色は変わりません。必要なのは、会議の時間を削ることではなく、会議の役割を変えることだと私は考えています。 2つの設計で定例会議を変えるここからは、KPI設計とプロセス設計の2つで、定例会議をどう変えるかをお伝えします。 KPI設計｜会議の主役を「つなぎ目のKPI」にするまず、定例会議で議論する数字を、部門の中の数字から、つなぎ目の数字に変えます。具体的には次の3つです。 * リードから有効商談になった割合（マーケとISの間の数字） * ISが渡した商談のうち、営業が「有効」と判断した割合（ISと営業の間の数字） * トスアップから初回商談までの日数（熱が冷めていないかを見る数字）ポイントは、この3つはどれも、1つの部門だけでは「達成しました」と言えない数字だということです。リードが320件あっても、有効商談になった割合が低ければ、マーケもISも胸を張れません。アポ取得が42件あっても、営業が有効と判断したのが半分なら、ISだけの手柄にはなりません。だからこそ、つなぎ目のKPIは2つの部門の共同の持ち場にします。マーケとISで1つ、ISと営業で1つです。こうすると、会議の空気が「どの部門が悪いのか」から「このつなぎ目で何